Формула убедительного бренда
Содержание:
- Почему хороший продукт может продаваться плохо
- Резонанс, дифференциация, вера
- Рабочий инструмент
- От абстракции к конкретике
- Где заканчивается модель и начинается работа с продуктом
Почему хороший продукт может продаваться плохо
История маркетинга последних семидесяти лет — это, по сути, история попыток объяснить, почему технически превосходный продукт иногда проигрывает более простому конкуренту. В 1940-х годах рекламист Россер Ривз сформулировал идею уникального торгового предложения: у продукта должна быть одна причина для покупки, которую не может повторить конкурент. Формула отлично работала, пока рынки были дефицитными, а различия между товарами — реальными и осязаемыми. К 1980-м это перестало работать. Эл Райс и Джек Траут в книге «Позиционирование: битва за умы» показали, что дело не в объективных отличиях продукта, а в том месте, которое бренд занимает в голове потребителя.
Дальше добавилась еще одна сложность. Профессор Байрон Шарп и Ehrenberg-Bass Institute в начале 2010-х выпустили ворох исследований, которые слегка испортили праздник. Оказалось, что на массовых рынках реальная функциональная дифференциация между брендами почти не влияет на выбор, а решает так называемая «отличительность» — узнаваемость упаковки, цвета, шрифта или джингла. Люди в супермаркете не сравнивают составы, а хватают то, что показалось знакомым. Это спровоцировало долгий спор в индустрии: одни агентства (например, Kantar с их метрикой Meaningful Different Salient) настаивали, что осмысленное отличие все-таки нужно, просто оно должно быть эмоциональным, а не рациональным; другие кивали в сторону чистой узнаваемости. Resonance, Differentiation, Belief (RDB) — это попытка примирить оба лагеря. Модель не спорит о том, что важнее — эмоция или факт, а просто требует, чтобы у бренда было и то, и другое, и третье: релевантность запросу аудитории, отличие, которое действительно влияет на выбор, и доказательство, которое отличие подтверждает.
Резонанс, дифференциация, вера
Резонанс — это проверка на попадание в реальную (а не воображаемую) боль аудитории. Здесь стоит вспомнить теорию «работ, которые нужно выполнить» (Jobs to be Done), которую в 2000-х развил профессор Гарварда Клейтон Кристенсен на примере молочных коктейлей. Сеть быстрого питания хотела увеличить продажи коктейля и годами улучшала его вкус, густоту, сладость, а продажи почти не двигались. Оказалось, что утренние покупатели брали коктейль не как десерт. Коктейль пьется долго, не проливается в машине и заменяет завтрак. Вечерние покупатели — родители с детьми — брали тот же коктейль по совершенно другой причине, как маленькую уступку капризному ребенку. Продукт был один, а «работа», которую он выполнял, — разная. Резонанс в RDB требует конкретного сценария, в котором продукт решает узнаваемую задачу.
Дифференциация — это отличие, которое замечает и ценит клиент. Здесь легко ошибиться и принять за преимущество то, что важно только внутри компании. Классический пример разбирает Юнгми Мун, профессор Гарвардской школы бизнеса, в книге Different. Рынок стиральных порошков в какой-то момент состоял из десятков брендов, у каждого из которых была своя «уникальная» технология — с ферментами, без ферментов, с гранулами, с кислородным отбеливателем. Для покупателя все эти отличия слились в один неразличимый шум, потому что ни одно из них не соответствовало реальной боли: люди хотели просто чистую одежду без раздумий о химии. Дифференциация работает тогда, когда отличие можно объяснить одним предложением и клиент сам скажет «да, вот это мне важно», а не когда маркетолог вынужден тридцать секунд объяснять, почему это круто.
Вера — самый недооцененный элемент модели. Психолог Роберт Чалдини в своей классической работе о влиянии показывал, что доверие строится через социальное доказательство, авторитет и последовательность. Абстрактное заявление «мы лучшие» убеждает хуже, чем конкретная цифра, независимый отзыв или гарантия с реальными условиями возврата денег. В B2B это работает особенно жестко: цикл сделки длинный, решение принимает не один человек, а комитет закупки, и каждому участнику комитета нужен свой аргумент.
Рабочий инструмент
На практике работа с RDB начинается с довольно занудного исследовательского этапа: интервью с клиентами, разбор обращений в поддержку, чтение отзывов и анализ поисковых запросов. Здесь полезно вспомнить методику Стива Бланка и его подход customer discovery, лежащий в основе современного продуктового менеджмента: гипотезы о ценности продукта нельзя утверждать в кабинете, их нужно проверять у живых людей, причем слушая не то, что они говорят о продукте вообще, а конкретные истории о последней покупке или последнем разочаровании.
После сбора данных задача — свести повторяющиеся мотивы в несколько формулировок резонанса, затем сравнить продукт с конкурентами по значимым для клиента параметрам и выбрать реальную дифференциацию. На третьем шаге к каждому заявленному преимуществу подбирается доказательство (результат теста, кейс, сертификат, отзыв, демонстрация в деле). Здесь удобно поступить так, как в свое время сделал Dropbox на раннем этапе роста: вместо описания технологии синхронизации файлов компания сняла простое демонстрационное видео, где наглядно показывалось, что происходит с файлом на одном компьютере, когда его меняют на другом.
Дальше выводы фиксируются в платформе бренда. Задача аудитории, польза продукта, значимое отличие и подтверждающие факты сводятся в единую таблицу, из которой уже можно вытаскивать сообщения для разных сегментов. У одного и того же продукта резонанс может звучать по-разному для разных ролей внутри компании-клиента — собственно так работает мессенджер Slack, который в коммуникации с айти-директором говорит про безопасность и интеграции, а с обычным сотрудником — про то, что переписка не потеряется в почтовом хаосе. Это одна и та же дифференциация, поданная через разный резонанс.
От абстракции к конкретике
Производитель модульного напольного покрытия для коммерческих помещений много лет строил рекламу вокруг прочности материала. Покрытие действительно выдерживало серьезные нагрузки, и отдел разработки этим искренне гордился. Но когда компания провела интервью с заказчиками (управляющими торговых и бизнес центров) выяснилось, что прочность воспринимается как данность, что-то вроде наличия колес у автомобиля. Болью оказалась совсем другая вещь — простой помещения при повреждении покрытия. Замена целого пола ради одного протертого участка означала закрытие магазина на несколько дней и прямые убытки.
Резонанс сдвинулся с «прочность» на «скорость восстановления без остановки работы». Дифференциацией стала не сама износостойкость материала, а конструктивная возможность заменить один поврежденный модуль без демонтажа всего покрытия. А верой стали не абстрактные заявления о качестве, а конкретные вещи: протоколы испытаний на истираемость, условия гарантии и реальные объекты, где локальную замену действительно проводили без остановки эксплуатации. В итоге позиционирование получилось узким, но точным: «покрытие, которое можно починить за час без закрытия магазина».
Где заканчивается модель и начинается работа с продуктом
RDB хорошо лечит болезнь несфокусированного позиционирования, но не заменяет ни исследование рынка, ни доработку самого продукта. Если резонанс низкий, потому что продукт объективно не решает названную задачу лучше конкурентов, никакая коммуникация это не исправит. Здесь стоит вспомнить предостережение Байрона Шарпа: маркетологи часто путают differentiation с distinctiveness, то есть путают реальное функциональное отличие с эффектом узнаваемости. RDB требует первого — отличия, которое клиент способен объяснить своими словами.
Есть и обратная опасность — искать дифференциацию там, где рынку она вообще не нужна. Не каждая категория требует драматического отличия; для многих commodity-продуктов (расходники, базовые услуги) решающими факторами остаются надежность и цена. Попытка притянуть «уникальность» там, где клиенту нужна предсказуемость, настораживает больше, чем убеждает.
